【看中國2023年4月21日訊】屬於蘇寧的時代，一去不復返了。

一 一年虧了百億

在國內市場上有一句話：「一部中國零售史，半部看蘇寧」。雖然可能有誇大的成分，但是有一說一，成立於1990年的蘇寧，在這圈子裡確實是身經百戰見得多了，江湖地位不可謂不高。

然而，就是這麼一家老大哥企業，在這兩年似乎卻並不怎麼順利。放在五六年前，誰也不會想到蘇寧會變成今天這個樣子。

今年初，蘇寧易購發布2022年度業績預告：公告顯示，蘇寧易購2022年全年預計歸屬於上市公司股東的淨虧損為95億元-115億元，2021年同期淨虧損為432.65億元，同比預計減虧73.42%至78.04%。

過去一年裡，蘇寧虧了100個億，平均每天虧2700萬。

想著2022年剛開始那會兒，蘇寧易購就宣布開始全面降本增效工作，收縮各零售業態。一整年蘇寧的狀態就是：關關關、砍砍砍、賣賣賣——旗下家樂福減少了30家，家電3C家居生活專業店減少了79家。

一年過去，降本增效，降了個寂寞。然而，蘇寧覺得還這不過癮，一年才虧100億？太少了！咱再給它加50億！

4月17日，公司披露2022年度業績預告更正公告，預虧額從95-115億元增至155-165億元！都說上市公司最擅長的就是在A4紙上彫花，財報儘可能做得好看，最起碼能往好了說都儘可能給裝飾一下，蘇寧這回的操作是裝都不裝了。

他們真的躺平了？

二 蘇寧的問題太多太多

2023年，誠為蘇寧易購的「危急存亡之秋也」。

放在2022年，他們還能學恆大的許老闆，解決不了問題，那就裝聾作啞。要錢討債？反正給不出，拖一天是一天，裝作努力的樣子搞一套「降本增效」，總不能把我煮了吃，是吧？

但到了今年，蘇寧只怕是拖不下去了。

邁入而立之年的蘇寧，留給外界最深的的印象卻是「缺錢」。蘇寧易購公布的2020年度業績快報顯示，2020年實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為-39.13億元，與上年同期相比下降139.75億元。到了2021年，這個問題變得更嚴重，2020年才虧40個億，過了一年，虧損立馬放大十倍，巨虧400多億！

關於蘇寧的新聞不是賬目上欠了數千億，就是蘇寧易購股票被停牌，又或老闆張近東5.4億股權被司法凍結……

這會兒，已經到了懸崖邊上，距離雪崩只差一兩步。

多年來連續虧損，A股的蘇寧變成了ST易購（ST，Special Treatment，是指中國境內上市公司被進行特別處理的股票，也是退市風險警示），成了零售界的恆大，企業信譽跌到谷底。2022年，這個趨勢依舊沒有扭轉，業務繼續崩、業績繼續跌、賬面繼續虧。

很多人把蘇寧走到這一步的原因，歸結為張近東和許家印的那杯價值200億的交杯酒。其實不然，給恆大那200億只是他們「購物狂」性格下的一個典型案例。

蘇寧這種體量的企業，起步到發展到沒落肯定有各種各種的因素，內幕多到幾天幾夜說不完，但有一點是符合商業規律的——大企業的消亡都基於對市場的誤判、對自身實力的錯判以及內部跟不上時代的變化。

供應商的普遍說法是：蘇寧採購人員以場地費、發布費等各種理由索要黑錢，整天吃拿卡要，惡臭至極。淡季不給錢，旺季來要貨，完全沒有合作共贏的態度。當年把董明珠氣得不行，和張近東對罵40分鐘。

前員工的普遍說法是：這個企業爛到根子裡了，連收銀員、人事部員工每天都要推客三五單，碰到秒殺活動更是每人派一單，不完成任務就要考核。這種全員營銷賣貨的做法，還在沿用傳銷組織的那一套。

客戶的普遍說法是：各種投訴，購物體驗差、物流差、售後差，網上一搜一大把，蘇寧易購和某東某寶的差距越拉越大，拼多多也低看他們一眼。

最根本的還是在於他們亂花錢：收購天天物流、收購家樂福、搞pp體育、搞電競、搞地產置業、搞蘇寧推客、搞蘇寧金融，就是不在自己的基本盤上下功夫。

光是在pptv這個項目上，少說虧了200億，收購pptv花了25個億，後來幾年持續虧損，又虧了15個億。接著覺得折騰得還不夠，效仿樂視體育轉型為pp體育，先是出資28個億收購了中超的轉播方體奧動力，通過體奧動力間接用10年110億接盤中超轉播，然後大肆採購足球版權。先後將五大聯賽、歐冠亞冠都納入旗下，從2017到2021這四年，每年花在版權上面的費用都有30億。

燒錢不菲，運營稀爛，收回的錢只有版權費用的零頭。再然後，丟掉了西甲、英超、中超、意甲的版權，基本退出賽道競爭了。

講真的，蘇寧但凡拿出一半的心思搞電商零售，都不至於到今天這地步。

三 哀其不幸，怒其不爭

回頭看蘇寧，完全是王炸開局，結果一手好牌打得稀爛的那種。

當年，張近東以10萬的起始資金，從南京的臨海路200平方米的小店開始賣空調。第一年就賺了不少錢。在1993年面對八大商場聯合發動的空調大戰，他不僅僅是活了下來，並且名氣開始在國內打響，多地都開連鎖店，開大型的綜合電器賣場，直到上市。

彼時，中國零售業是有「南蘇寧、北國美」之稱，也被業界稱為「美蘇爭霸」。可以說，這是大賣場時代的巔峰之作。

左傳說：君以此興，必以此亡。大賣場的發展邏輯成就了蘇寧，但蘇寧的發展邏輯就框死在大賣場了。

網際網路浪潮的興起，改變了零售業，也改變了市場的邏輯。馬雲的支付寶解決了網路支付的誠信度的問題，讓網上商城的線上交易迅速崛起，逐漸佔領越來越多的市場份額。

面對如此大勢，線下門店只能轉型——轉型是找死，不轉就是等死。然而，為啥同樣是從線下門店轉型的京東成功了，蘇寧就失敗呢？

因為劉強東是輕裝上陣，張近東是船大難掉頭。2004年，劉強東的京東關閉中關村的線下櫃臺，全面轉到線上，擁抱電商，徹底成為一家電商公司。此時，蘇寧剛剛切入3C領域不久，但仍然布局線下。同樣在2004年，蘇寧的大型直營3C連鎖店總數突破100家，並且於7月在深圳證券交易所掛牌上市，成了中國電器連鎖第一品牌。

什麼都無法舍棄的人，什麼也無法得到。

劉強東all in電商，張近東只把線上作為陪襯，最終呈現的效果，天差地別。

就拿當年京東一舉擊潰蘇寧的價格戰來說吧。當時的劉強東不斷向張近東喊話，承諾京東的大家電永遠比蘇寧便宜10%，要是你蘇寧敢賣1元，我東哥就答應白送。京東的會議室甚至都被改成了「打蘇寧指揮部 」，可見當時的戰況有多激烈。

張近東也是頭鐵的主，不僅應戰，而且在第二年還宣布線上線下同價。但商業戰可不是頭鐵就頂用。那些曾經幫他攻城略地的線下零售店，在這時候卻反而成了蘇寧的包袱，畢竟線下店的運營成本可要比線上高不少。

2011年的京東，是沒有線下門店的（極個別線下體驗店忽略不計）。2011年的蘇寧，是以線下門店為主的，且大部分門店是倉儲式+門店一體化。

這意味著什麼？蘇寧要打通線上線下一體化倉儲物流配送。對於10年前的信息系統來說，這是不可能完成的任務。

有商業常識的都明白，蘇寧所謂的線上線下同價完全不可能！

怎麼同價？同哪個價？房租、水電、人工哪一樣都要錢，線上這些開支統統沒有，蘇寧有多少資金可以這麼虧下去？所以，面對京東，面對淘寶天貓，蘇寧那點前期優勢根本不值一提。你還在用鋤頭挖土，人家已經開挖掘機了。

何況劉強東搞轉型，是真的放棄了以前的自己，完全用新思維去管理公司，張近東還是用大賣場思維去搞電商。更別說蘇寧這麼多年過來，所謂的轉型，把錢都用在了刀把上，從而被甩出更遠的距離。

時至今日，蘇寧想要翻身只有一條路——來一次更徹底的砍砍砍。

蘇寧要自救，也得乾脆，把不必要的業務線全砍了，把線下重資產的門店全放棄了。之後，全面轉型搞線上，也不要去追求全品類，不合適的產品線全砍了，專心做垂直細分度高的品類，整合渠道、整合供應鏈，把價格壓下去。

如若還想繼續走大而全、線上線下都想要的路子，那真的只剩死路一條了。

責任編輯:宇真

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